怎样激活自己的团队
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怎样激活自己的团队,要知道,集体不同于团队。如果你不能够很快的打造一个优秀的团队,那么,你很可能在这个位置上不会待的时间太长,下面就来了解一下怎样激活自己的团队。
1、要素一目标感是“金”
扎克伯格说,人仅有目标是不够的,领导者必须为身边的人创造目标感。目标感的核心,不是“目标”,而是“感”,就是经常能感受到自己真正想要的东西,并能以此为行动指引。
创造团队的目标感,就是让团队成员有共同的目标,大家力出一孔,把各种摩擦和阻力降到最低。那么,就需要主动帮助员工规划职业生涯,建立良好的晋升机制,让员工短期有惊喜,长期有盼头。
有一部历史剧《芈月传》,其中有一个桥段:秦国宣太后芈月,在军心涣散,个别下属“反水”的情况下,竟然成功化解一场政治危机,并增强军队的凝聚力。
我们不禁会问:芈月到底通过什么“手段”化解的呢?没想到,她通过三寸不烂之舌就实现了。芈月能够让造反者归顺,让士兵们拥护,让涣散的军心迅速收笼,靠的是什么?靠的是目标感。芈月之所以能成功赋能团队,最主要的原因是芈月让士兵拥有了强烈的目标感——芈月从士兵内心的真实需求出发,描述共同的“诗和远方”。
一个赋予员工目标感的领导人,就要为员工规划未来。比如,海底捞的晋升机制:连续表现优秀的人就可以实习更高职务,实习合格就会拥有那个职位。同时没有带起来合格后备人员之前,他们自己是不能够调任或者升职的。
我过去面试求职者远超1000人,大多数求职者会问我这样一个问题:我将来的晋升空间是怎样的。可见,目标感对于团队成员有多重要。
一个目标感很强,而且能清晰、生动地向身边的人描绘出来的人,在管理学上有一个称呼,叫“意义塑造师”,就像《盗梦空间》里的“造梦师”。
特斯拉的创始人马斯克就是这样的人,用他自称是“傻里傻气的荒诞幽默”,让所有人都感受到他异乎常人的目标感,并告诉大家:“我跟他们不一样,我不是造汽车的,我会把你们带到未来”。马斯克不仅塑造目标感,还强调意义感。
目标感的前提是意义感,它们是相辅相成,共同促进的。所谓意义感,就是团队成员会认为自己做的事情非常有价值,并激发内在的动机,保证工作的正向循环。
2、要素二支持感是“木”
支持感,就是员工所感受到的来自组织和主管方面的支持。这一概念有两个核心要素:一是员工对组织是否重视其贡献的感受;二是员工对组织是否关注其福利的感受。当员工对组织方面的支持产生积极体验时,他们对组织本身也会有更正向的看法和信念。
员工倾向于把上级的行为看作是组织自身的行为。同时员工认为,主管对自己的评价会传递给更高层,影响更高层对自己的看法。因此,员工会进一步把主管对自己的支持看作是组织对自己支持的一部分。所以,主管支持是影响组织支持的一个重要前因变量。
例如,在谷歌,领导者为团队成员提供的是创新上的支持和各种资源的融合,以此帮助下属取得更大成果。然而,在传统的企业组织中,下属很怕的情况是,自己的工作,得不到领导们的支持。
有证据表明,支持性气氛增强员工在决策制定中的卷入度,支持性的工作关系与赋能正相关。比如,领导亲临工作现场视察,或直接给予具体资源的支持。
比如,关于一些创新项目,我会说:“你只管大胆地去做,做错了责任我们一起来担。”再比如,关于拓展市场的项目,我会说:“有什么需要支持的,你尽管说,我来想办法。” 听到这样的话,你有什么感觉?这种感觉会触发你的动力和潜力。
从某种意义上说,领导者的工作目的不是管理,而是支持。巧妇难为无米之炊,如果领导不支持,你纵有“七十二般变化”也会在动力和能力上打折。支持,既要有资源方面的支持,也要有心理方面的支持。值得注意的是,领导者不能只有语言上的支持,得有实际功效方面的支持,否则,便会团队留下“言而无信”的坏形象。
3、要素三参与感是“水”
小米公司能够迅速崛起,用其联合创始人黎万强的话来说,就是参与感,他还专门著有《参与感:小米口碑营销内部手册》,其中重点阐述:把做产品、做服务、做品牌、做销售的过程要开放,让用户参与进来,建立一个可触碰、可拥有,和用户共同成长的品牌。
对于团队而言,参与性工作气氛是赋能的显著因素,角色模糊也是一个与赋能相关的关键环境变量。如果不能参与其中,人就会感受到被忽视,就会认为自己没有那么重要。
关于参与感,我曾经犯过错误。在我创业初期,我带着部门主管去跟其它公司谈合作,进展很顺利。谈完之后,刚出对方公司大门,我欣喜狂若,我的部门主管却没什么反应,我很奇怪,就问他你不高兴吗?他说,也不是,就是觉得你不需要我,整个谈判过程都是你一个人说,我都插不上话。我当时觉得很委屈,觉得他有点矫情。到后来我才认识到,这种没有参与感的感受让人很难受的。
真正让我发生改变的是,《乔家大院》剧中,有一场景让我感触颇深:在一个天高气爽的.草原上,东家乔致庸和跑腿的马旬,于赶路途中歇息时,乔致庸问马旬:接下来咱们的生意有什么好主意?马旬说:建议东家将生意做到蒙古草原上去。乔致庸故意说,草原上能有什么生意?这话立刻激发了马旬的表现欲及斗志。最后马旬发誓一定要将生意做到整个蒙古草原,一年不成就二年,二年不成就三年,哪怕是十年,如果不做成他将死不瞑目。
请问:乔致庸自己没想到要这样做吗?乔致庸在创造下属的参与感。所谓参与感,就是在重大决策或某关键时刻,你是其中很重要的一份子。这种感觉所带来的价值,不言面喻。我记得有一回来公司比较早,来我办公室打扫卫生的阿姨,我无意中寻问工作中的一个问题她的看法,结果她笑得合不拢嘴,脸上洋溢着自豪感。从此,我更加注重团队的参与感。
4、要素四认同感是“火”
认同感,是指对自我及周围环境有用或有价值的判断和评估。人无论怎样都需要被肯定,但是很多人却得不到它。个体长期处于得不到承认的境地,体验到的更多的是疏离感,就会出现过多的“我没有用”“我没有价值”的判断和评估,即认同感缺失。
关于这方面,德西和莱恩的认知评价理论也指出,内在动机来源于个体的认同感和自我决定感,任务的激励效果不是任务的客观特征决定,而是由这些任务赋予人的心理意义所决定,由于任务给个体带来了选择感和认同感,个体就会受到激励。
在创意时代,团队成员的驱动力,不是传统的薪酬系统,而是工作的成就感和社会的认同感。如果一项工作成功完成后,领导没有给予正面反馈,团队就会像泄气的皮球。而多数时候,下属就等着领导说“干得漂亮,你真了不起”这之类的话。
前面谈目标感时,提到芈月演讲,比如“今日站在这里,都是大秦的佼佼者,你们是大秦的荣光,是大秦的倚仗。”这就是赋予团队认同感。
认同感是一种心理感受,如果领导者只是淡淡地说“不错”“很好”之类的话,那是没有什么效果的。对下属的认同,是领导者的一项重要工作,必须正式的、公开的、形象地表达出来。此时,肢体语言比语言本身更重要。
5、要素五获得感是“土”
“获得感”一词多用以指人民群众共享改革成果的幸福感。
比如,人民群众有房住,收入增加,能接受优质教育,能看得起病,养老有保障等,这些都是看得见摸得着的“获得感”。在精神层面,要让每个人有梦想、有追求,同时活得更有尊严、更体面,能够享受公平公正的同等权利。
“获得感”放在企业内部更是如沐春风,给人满满的能量的一种体验。对于团队来说,获得感,涵盖成就感、荣誉感、幸福感、归属感和学习感。
获得感有时很容易实现。比如,你看一档电视节目,像《朗读者》,听朗读者的故事,特别是他们在朗读华章时,很可能感觉有一股力量仿佛从电视里钻进人的身体,从而产生强烈的学习冲动,和挑战的欲望,对!就是那种跃跃欲试的感觉。这种感觉很好,它推动着人们前行。
“获得感”对于团队成员来说,既要有物质层面的,也要有精神层面的,只有两个方面的都得到满足,才是真正的“获得感”。
1、定岗位
员工为什么懒散,为什么得过且过?大多数原因是管理者设定的岗位有问题,比如说有的岗位没有必要专门设,这也导致了团队内出现人浮于事、互相推诿扯皮的现象,有人闲死,有人忙死,导致团队风气不好,相互盯着却都不好好干活,于是,大家都开始混日子。
对管理者来说,要想杜绝员工混日子的现象,首先要从岗位开始,先设好工作岗位,一个萝卜一个坑,做到“岗岗不虚设,人人有事干,事事有人管”,这样你的企业才不会出现员工懒散、人浮于事的情况。
2、明职责
做好了前面一步定岗位,咱们就要做明职责,这就要求我们管理者对员工的工作职责一清二楚,对员工的工作做到明晰、量化,让员工对他们的工作目标、工作任务、工作要求、工作标准以及工作的考核标准、工作的奖惩等都要一目了然,让员工知道应该做什么、怎么做、做到什么程度。
做完了会有什么奖励,做不好会有什么惩罚,就这样有指向性、针对性的设定员工的工作范围、内容、时间、质量等内容,做到“管理有标准,人人都服气”,让你的管理工作有章可循,员工有法可依,那些懒散的员工,自然没有那么多空子可钻了。
3、勤监督
员工为什么会懒散?因为管理者疏于对员工的监管,只要结果,不管过程,最后的结果往往也不如意。最好的办法就是把控过程,做到勤监督,在管理过程中对员工的正确的、积极的行为给予及时反馈,表扬、奖励;对于员工错误的行为和方式,进行及时纠正,给他们帮助和改进,这样你才能让员工做事的时候,沿着正确的方向,使用正确的'方法,心情顺畅地把工作做好,有正向的反馈,大家做事的积极性自然会提高。
4、重奖罚
好员工一定是激励出来的,好的奖罚制度,可以把不积极的员工变得积极,可以激活那些做事拖拉、懒散、得过且过混日子的员工。所以,管理者可以通过设定奖罚制度,通过岗位、职务、奖金、加薪、假期等多个方面奖罚,做到论功行赏,奖罚分明,员工自然会做事积极。
总之,团队管理是一门技术活,绝不是你下几个指令,员工就能把事情做好的。《不懂带团队,你就自己累》这套管理书中指出:我们管理者一定要以身作则,规范管理工作,通过定岗位、明责权、勤监督、重奖罚四个方面,用制度来约束,用标准来规范,用奖励来激励,用惩罚来防微杜渐,一点点改变团队懒散、得过且过、办事拖拉的情况,最终实现激活员工、赋能团队的管理效果。
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