裁员顶多给企业一点点时间
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Hamel和Frahalad这两位管理专家在《Competing For the Future》一书中指出,以裁员为核心的企业重组即便能圆满完成,也既不能使公司恢复行业领先地位,更不能保证企业能把握未来前进的步伐。裁员充其量能为企业争取些时间而已,而高昂的社会代价、企业骤然低落的士气往往会使企业重组利弊相当。
由于2000年下半年市场经历了互联网泡沫的破灭和经济条件恶化,使得全球几乎所有跨国公司纷纷行动起来,实施企业重组计划。裁员成为这些企业在这个战略阶段重组计划的核心。在一份近期全球裁员1000人以上的著名企业名单上,我们可以找到一连串世界知名企业的名字。
针对目前这种普遍化的以裁员为主要方式的企业重组,一些管理学家提出了尖锐的批评。他们指出,企业裁员,打破的不仅是被裁员工的饭碗,而且损害了在职员工的信心,破坏了企业形象,甚至让企业永远失去东山再起的希望和机会。
专家认为,裁员时公司要支付给被裁员工大量的福利补贴,同时,裁员会导致关键性人才和技术的流失,公司可能失去那些最能焕发企业竞争活力的员工。那些实施过裁员的公司,其中大多最后又不得不重新聘请原来的员工作为顾问。除了直接的雇佣成本外,为了替代流失的关键人才的成本花费也很惊人。裁“老总”成本更惊人,眼下企业员工饭碗被砸几成家常便饭,那些首席执行官一级的“打工皇帝”也难例外。不过裁掉这些人,公司要付出的代价更大,通常要几百万美元才能摆平。以迪斯尼前总裁奥维兹为例,奥维兹在被董事会辞退后,拿到了14个月的工资和其他福利补偿,总额高达1000万美元,如果再加上300万股认股权,这笔开支可能达到上亿美元。
一些公司为了人才和形象原因采用柔性的退休替代硬性的裁员,但这种做法也有弊端。比如那些真正有才干的人可能主动选择离职,拿着公司的补偿金另谋高就,而那些平庸之辈却可能选择留下来,让公司最后落个人财两空的无奈局面。
企业员工的士气低落也使企业步履艰难。企业员工听到的是,自己是企业最宝贵的财产,但看到的是,自己是公司最容易放弃的财产。因为一视同仁的裁员说明,“你工作效率要是不提高,就会失去工作;你工作效率提高了,也会失去工作。”企业中层经理和员工很少将热情投入到重组工作中,就不足为怪了。甚至那些实施裁员的管理者也会有同样的感受,这是因为他们承受了巨大的批评。那些裁员的公司也许会发现,自己很不明智地破坏了它们在提升企业竞争力上最需要的东西:员工的信任和积极性。
至今仍有一些人坚持认为,至少从表面看,裁员肯定能给组织带来一定的收益,比如削减开支等。然而,一些调查结果表明,裁员的收益并不那么肯定。据一项实证研究显示:裁掉10%的员工仅会使成本下降1.5%;在以后3年中,裁员公司的股票价格平均上涨4.7%,而规模相同却没有裁员的公司股票价格却上涨了34.3%;仅有一半的裁员公司的利润率有所上升。这说明,裁员对生产力的提高没有决定性的影响。
是什么让一些企业对重组式裁员趋之若鹜呢?关键在于投资报酬率。投资报酬率=净收入/投资、净资产(使用的资本)。企业的CEO深知,自己如不能提高投资报酬率,别人就会取而代之;CEO也深知,提高净收入(分子),要比削减资产和员工数(分母)艰难得多。在迅速提高投资报酬率的强烈压力之下,CEO就会采取最迅速、最有把握的措施,即缩小分母。CEO要缩小分母,用支红铅笔一挥足矣。
对大多数公司来说,以裁员为核心的企业重组很少给企业带来根本性的改进,充其量不过是争取些时间而已。道理很简单,裁减只不过是过迟地纠正过去的错误,而不是创立未来的市场。要使企业渡过难关,在目前乃至未来重新确立领先地位,还需要高瞻远瞩,采取强有力措施确定竞争优势。那么,在目前不得不为之的情况下,如何操作以使裁员的痛苦小一点,就很关键了。毕竟,21世纪刚刚开始,不断进步的人们会找出更好的方法来解决这一难题。
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