新官上任要注意什么
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第一要稳,调查研究,提出新目标等等。
第一,稳。
到一个新单位担任主要领导,这是目前领导体制下的常见动作。很多情况下,单位的主要领导往往都是从外面交流进来的,从本单位副职中提拔正职的情况,反而越来越少见了。这是上级采取的一种“防止任人唯亲、结党营私”的用人策略。
那么,新领导到新单位,对你自己来说,情况不熟悉,人员不认识,错综复杂的人事脉络不清晰,不要着急“改变思路、调整人员”,一定要稳住队伍。
对单位的各种人员来说,面对一位不熟悉的新领导上任,心态也是复杂的,造成一定的思想波动也是难免的。
这个时候也需要你稳定队伍、稳住军心,保持单位的局面不出现混乱现象。所以,稳字当头,这是主要领导必须要考虑的第一件大事。
第二,研。
新领导到了新单位,第一个常规动作都是调查研究,先把单位的基本业务、经营、管理情况和人员情况以及历史遗留问题搞清楚。
常见的动作主要有:深入基层,实地调研;听取汇报,全面了解;查阅资料,熟悉情况;个别访谈,深入了解;座谈交流,听取意见,拜访老同志,追溯了解。
作为主要领导,一定要组合运用以上的多种方式,尽可能全面掌握单位的所有情况,重点是三个方面:
一是业务经营管理的基本情况和存在的主要问题、矛盾、潜力点;
二是班子副职和中层干部的基本情况,尽可能地了解他们的来龙去脉和复杂的人际关系;
三是历史遗留的重大问题的.基本情况,主要是防止自己做决策时翻腾出过去的“幺蛾子”。
当你了解这些情况之后,你就会做到心中有数、自信满满,就不会乱拍脑袋、稀里糊涂,更不会被人挖坑,首先做了开局平稳。
第三,新。
新领导到了新单位,上级不是让你来养老的,也不是让你来守摊子的,而是让你来打开新局面的。再说了,你到一个陌生的单位,肯定不能走老路啊,照葫芦画瓢,谁不会呀?
如果你不采取一些新举措,不带来一些新变化,不取得一些新成绩,上级会怎么看你?员工会怎么看你?大家肯定认为你的水平一般、能力普通,就会瞧不起你。
所以,新领导上任之后,大多数情况下,都会提出新目标、展现新思路、作出新调整、带来新变化、创造新业绩。
高明的主要领导,一定会坚持“稳中求变、变中求新、新中求实”的原则,稳住单位的基本盘,在基本面之上寻找新机遇,在新变化中追求创新开拓,在创新开拓中要追求实效,不能为了创新而创新,不能为了变化而变化,如果创新的思路不切合实际,就可能出现“缘木求鱼、南辕北辙”的问题。
第四,人。
路线确定之后,人才是主要因素。提出了新目标,要落实新思路,就必须调整干部队伍,把合适的人才放在合适的岗位上。没有自己的队伍,是干不成大事业的。
新领导到新单位上任,各种群体的心态是复杂的。原来准备转正的资历较老的副职,肯定对你的带来表示不满,不太可能积极支持你的新思路;
其他的副职不了解,都在暗暗观察你;原领导的心腹、老臣,也担心你会对他们进行调整,心慌意乱;一些被边缘化的中层,希望你能重新启用他们;普通员工都盼着你的洗牌能给他们带来新机会。
如何用人,应该是新领导的重要工作,甚至可以说是重中之重。如何选人用人呢?仁者见仁智者见智。通过组织人事部门提供的资料,可以了解干部的基本情况;通过跟干部进行谈话,可以了解他们的性格、脾气和能力水平;通过基层调研,可以了解群众的口碑,等等。
但是,第一次调整干部不宜太多,不能影响队伍的稳定大局,把关键岗位和核心职位的人员调整成自己的人马,至少要调整成想干事、能干事的人才,保证你的新目标和新思路有人才去落实。
一、人际交往至关重要
1、与上级相处
新调的领导或者新提拔的领导,不能认为自己在最初的任期内就可以当甩手掌柜了,而应该学会和上级领导建立良好的关系,得到上级领导的支持,把自己依附于更大的资源,有了高层领导的力量支持和资源支持,对于自己解决困难、畅通阻力将会有大有帮助。
2、与平级相处
同行之间最难沟通。如果他们想要获得更高的职位,他们就将会成为竞争对手。平级之间的交流,往往是一场游戏,一场价值的交换。
学会示弱,利用人们“好为人师”的心态,让平级的同事更愿意在自己面前展示他的优越感,为自己克服困难。如果新人管理者能够学好借力,你就可以更好地实现自己的目标。
3、与下级相处
和下属相处其实并不像我们想象中的那么困难,要学会恩威并施。
(1)施恩
也就是说要做好物质激励和情感激励。物质激励包括奖金、福利等,这要根据客观条件来实施。情感激励成本相对较低,效果较好,可以是下属生日时的一些小福利,遇到生活困难时提供帮助等,这些都可以得到不错的效果。
(2)施威
施威主要包括惩罚和边缘化。
惩罚:物质惩罚和岗位惩罚,对个人来说可能不是很有效,但会在一定程度上震慑他人,以让其他下属知道犯错的后果。
边缘化:对于刺头下属或者个别老员工试图架空管理者的现象,通过培养新人,将他们彻底边缘化,废除一个人最简单的方法往往就是让他闲着,不理他。
与下属交往,要懂得轻罚重赏,树立标杆,排除一切不利于自己的因素。
二、正确对待上任领导的工作
很多中层管理者为了展示自己的'才能和革新的气魄,在上任不久就迫不及待地推行所谓的“新政”,不经意地否定上一任领导的工作,其实,这样做不仅收不到立竿见影的效果,还容易让自己树敌太多,影响自己未来的晋升。
中层管理者在上任初期要正确客观地对待上一任领导的工作时,要懂得注意以下几点:
1、要充分肯定上任领导的成绩
总的来说,上一任管理者一定会有一些成绩和优势,这应该得到充分肯定。之所以要这样做其实是对部门员工思想情绪的安抚。
当然,在管理者刚上任的时候,肯定会想到要解决问题,把工作做好,但做的时候要有分寸,不要对过去采取完全否定的态度,贬低他人,也不要在人格方面贬低上一任管理者。
2、对于上任领导决定的问题,多问几个“为什么”
一般来说,上任领导和下任领导的交接只是例行公事,在这途中不太方便去问太多的问题。但是,新任领导在接手之后,当一些难题难以理解的时候,应该要学会在心里多问几个“为什么”:“他为什么要这么做?”“他当时是怎样的想法?”“他的理由是什么?”如果有必要,也可以向上一任领导去请教。如果已经找不到上任领导了,就可以和参与处理这个问题的人进行沟通和交流,找出原因,然后决定怎么做。这比“想当然”和简单武断地肯定或否定要好很多。
3、工作应该有相对的连续性
从部署到完成,一项重要的任务需要一定的时间和过程,有的甚至需要几位领导的持续努力。这种工作不能受领导变动的影响,也不能因前后主张不一致而中断。新的管理者上任后,如果原团队决定的连续性强的重要工作没有特殊原因或重大失误,就要继续实施下去,努力取得成效。千万不要对上任的工作为所欲为,想改就改。
三、想办法解决一个难题
解决一个与本部门职责相关的长期存在的问题,建立自己的工作代表作。
当我们谈论演员和作家时,我们通常会去谈论他们的代表作。有时候,我们认识或者喜欢一个演员或者作家也是因为他们喜欢他们的作品。
其实职场也是一样,能够让别人记住你的,往往是你有代表性的一件事情。
在各个部门的职责范围内,一定有很多问题长期没有被重视或发现,这个时候,你可以找到他们,然后综合评价解决的难度系数、成本收益比、大家能被感知的程度等,再去解决它们,成为自己的代表作。
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