绩效管理的五大致命伤
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绩效管理的五大致命伤, 在职场中难免会遇到 一些问题,但是关键是要做好自己的本职工作,学会与不同的人交往是职场的必修课,绩效管理重不重要呢,看看绩效管理的五大致命伤
绩效管理的五大致命伤1
1、缺乏战略指引与文化支撑,考核过程一盘散沙
绩效之所以名列人力资源各模块之首,其根源在于它的地位之高。因为它不仅关系到企业战略执行的成效,而且为统一全员价值观了最好的契机。
不幸的是,很多企业(尤其是中小企业)根本没有明确的战略目标和企业文化,绩效过程缺乏必要的凝聚力、向心力,这让原本应该环环相扣的管理体系成了一盘散沙。造成大部分企业已不顾自身的治理结构与价值取向,生硬地复制成功企业的“圣经”。这样盲目地照搬照抄造成的后果可想而知。
2、职位分析不到位,考核跟着感觉走
好的绩效系统是能在拉升企业绩效的同时帮助员工改进工作技能。但是其关键在于职位分析与员工胜任素质模型。
很多企业不拿这两个基础做参照,反而是跟着“感觉”走。而且对这种“感觉考评”充满了自信。用他们自己的话来说,“下面的人做的怎么样我是有感觉的,大家也是有感觉的”。
凭着感觉“以成败论英雄”,对人而不对事,这恰恰违背了绩效所倡导的以事实为依据,对事不对人的定位原则,使绩效退化成了传统意义上的人事考评。
3、盲目追求指标量化,时髦方法华而不实
很多企业为了避免“人事考评”,把绩效考核越来越程序化、数量化,希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。所以HR们设计了各种计分,每年,每季度,每月,每周,每天计算各项考核分。
但是这份浩大的工程并没有为企业赢得业绩,反而导致了人际关系的紧张与核心人才的外流。于是,迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。
的确,绩效是要量化指标并跟踪。但是西方不仅以高效的信息管理系统为基础,而且是围绕着关键绩效指标来开展工作。很多国内企业不仅没有信息管理系统,还一味地追求考核指标的面面俱到,死抓普通指标。其结果又能如何呢?
4、反馈机制不健全,难以奏响共鸣曲
前面说到绩效是可以帮助员工改进工作技能的,其中关键一环就在于沟通机制。考评结果的及时反馈,不好的改正,好的发扬。使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色。
而在国内的一些企业,绩效考核工作是暗箱操作的,在反馈机制不健全的情况下,对于被评为优秀的员工来说,由于他们并不知道自己的哪些长处获得了青睐,所以很难再接再厉。对于被为不合格的员工来说,他们也弄不明白自己的不足在哪里,所以也很难修正自己的错误。
5、相关不支持,HR部门孤掌难鸣
在绩效中,人力资源部的确重要,但这不等于绩效是人力资源一个部门的事。
绩效的执行不仅需要决策层的政策支持,还需要相关部门经理的通力合作。而事实上,很多部门都看不起“清闲,挑刺”的人力资源部,基本上“事不关己,高高挂起”。与此同时,很多也把自己的主观偏见强加给HR部门,想使绩效演变成“长官意志”。
绩效的最终目的是什么?还不是提升员工的工作技能吗?员工的能力与岗位匹配了,受益最大的当然是部门。他们不仅可以少花心思用于指导员工,而且还会因为部门的好绩效从公司得到更多的奖励。
绩效管理的五大致命伤2
夯实绩效管理基础
发展战略清晰
绩效管理的目的是实现公司的战略目标,离开这一导向,绩效管理就失去了它的根本意义。如果企业的战略目标不清晰,绩效管理活动就会迷失方向。对那些战略不清晰的企业来说,开展绩效管理,也许是一种悲哀,因为没有人知道前进的方向是否正确,没有人知道自己的目标是否能够达成,也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败,更没有人知道企业的明天会怎样。
岗位职责明确
绩效考核是对工作任务的考核,没有明确的岗位职责,员工就没有明确的工作内容,绩效考核也就没有明确的客体,更不能设计出具体的考核指标。职责明确绝对不是在部门职责上简单列举几条笼统的职能分配,而是要对企业运作上的所有事项找到真正的责任人,尤其是一些跨部门的业务流程。同时对每一个岗位的定位也要非常准确,对岗位的考核一定要与责权利对等,给它什么样的定位就进行什么样的考核。界定职责最有效的.方法是按照业务流程的顺序把流程上的每一个节点的责任界定清楚,并指定流程的责任人,这种方法能有效地把一些职责上的盲区,尤其是跨部门的职责界定清楚。
激励机制健全
绩效管理成功与否,在很大程度上取决于如何应用绩效考核结果。只有将绩效考核与晋升、提薪、奖励、培训等挂钩,才能充分调动员工的积极性,才能使公司的整体绩效得以提升。如果对结果好的员工没有相应的奖励,对结果不好的员工没有处罚措施,员工干好干坏一个样,就会使绩效考核变成了搞形式、走过场,挫伤了员工积极性,也破坏了绩效管理的权威性,绩效考核不会受到员工的重视,提升绩效的目的也很难实现。
沟通渠道畅通
绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心。通过绩效沟通,员工可以清楚地知道公司希望他做什么,什么事可以自己说了算,工作要干到什么分儿上,什么时候需要上级出面。它不仅有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题,并采取相应的措施,防患于未然,降低企业的管理风险,同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效,推动企业整体战略目标的达成。因此,如果企业的沟通渠道不畅通,那么企业的绩效管理就无从推行下去。
信息系统完备
绩效管理过程常常会出现的一个问题是,往往确立了一个不错的业绩指标,却没有能力相应的数据来反映指标的情况,最终不得不放弃。于是,一套科学合理的关键业绩指标往往因无法统计分析而变得不实用,而所谓实用的业绩指标往往既不关键,又不科学。因此,企业在决定进行绩效管理之前,必须建立起相应的信息系统,以及时、准确收集相关的绩效信息和数据。
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