趣谈小上司与大下属
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趣谈小上司与大下属,管理者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属,赢得下属的忠诚,你才能真正建立自己的影响力。今天一起跟小编来看看趣谈小上司与大下属。
趣谈小上司与大下属1
有江湖的地方就有派系,有上司的地方就有下属。据一位历经各色上司折磨的同志总结:六零后的上司最擅长发号施令,翻脸比翻书还快。七零后的上司相对曲意怀柔,擅长糖果与大棒双管齐下。八零后的上司难免青涩,开口闭口都是“请帮忙”和“可以吗”,最大的好处是讲义气。
虽是一家之言,却也有些道理。千禧年之后冲入职场的年轻人们,如今多多少少已有所成就,混得好的已然成了部门经理甚至更高级别,混得一般的也能当个小头目——自个儿还没弄明白职场怎么回事呢,就被提拔当了领导,怎一个晕字了得。
比如一位从新闻行业跳到外企担任媒介经理的八零后哥们,一提起新工作就满腹牢骚。上任之后他才发现,手下的两员“虎将”居然都是七零后。这两人虽然学历和能力均平平,但仗着资格老,便不把新来的小上司放在眼里,交代的任务总是无法保质保量完成,害的他一个人熬夜加班补救,还免不了挨上头总监的批评。
我问八零后帅哥:平时你和下属是怎么交流的?得到的答案果然是“你现在有空吗?可否帮忙……”“明天下班前给我可以吗?不行啊……那后天中午呢?”
我又问:如果他们做的确实很糟,你会不会拉下脸来严厉批评?他想了想痛苦地说:“我会和他们讨论如何改进,委婉指出问题所在,一般不会当面臭脸,毕竟他们都比我年长,我要哄着他们干活——但心里实在憋屈!”
显然,在领导艺术方面,八零后无疑还是嫩了点。混迹职场,见惯不惊的就是上司的臭脸。从不臭脸的上司,迄今为止,我还真是一个都没见过。
小上司若想搞定大下属,可不是给足面子那么简单。面子当然要给,前提是下属先把里子做足。老板之所以提拔你,至少证明你的能力比你的大下属强一截。而你和下属的相处方式,自然要以你为主,而不是反着来。
如果你需要下属配合完成一个目标,就必须明确提出你的要求和期望值。与其说“可否帮忙做某事?”,不如说“你来负责这件事吧!”与其说“方案后天给我可以吗?”,不如说“我希望后天早上开会前看到方案,有困难吗?”
大下属也分很多类型,需要区别对待。一类是年长资深的元老员工,多半有一点关系被安插在你手下,无欲无求只想混个退休,对这类大下属别给太多压力,客客气气有商有量就好;另一类是比你大几岁但未能升职的老员工,对这类员工要格外上心,既要抚慰他们的情绪,又要调动他们的积极性,犯了错也不能姑息纵容;还有一类就是刚毕业的硕士生甚至博士,碰上了比自己早工作几年、本科毕业的小上司,难免恃才自傲心理失衡,对这类大下属必须恩威并施,既要让他配合你,也要让他服气你。
大下属若敢于抗旨叫板,往往是瞅准了小上司的软肋——缺乏管理经验、面皮薄不敢惹人、过分依赖下属等。对这种人不能太纵容,你越讨好他,他越刁难你,这是铁定的。而大下属未必没有野心,若能扳倒小上司取而代之,何乐而不为呢?
在高处不胜寒的职场,上司能否拿住下属,往往是决定成败的关键。就连蜗牛都知道“我要一步一步往上爬”,可见上面的空间比下面要敞亮许多。而爬到一半被委以重任的小上司们,业务能力可谓通过了考验,若论管理能力的修炼,离树梢还有很远的距离。
趣谈小上司与大下属2
原则之一:激励要因人而异
由于不同员工的需求不同,所以,相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工,在不同的时间或环境下,也会有不同的需求。由于激励取决于内因,是员工的主观感受,所以,激励要因人而异。在制定和实施激励政策时,首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么,并将这些需求整理归类,然后制定相应的激励政策,帮助员工满足这些需求。
针对员工的需求量身定制激励措施。公司提供的奖励必须对员工具有意义,否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同,公司应该模仿自助餐的做法,提供多元激励,供员工选择。例如,对上有老母、下有儿女的职业妇女而言,给予他们一天在家工作的奖励,比大幅加薪或许更有吸引力。
原则之二:奖惩适度
奖励和惩罚不适度都会影响激励效果,同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪,失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻起不到激励效果,或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公,或者失去对公司的认同,甚至产生怠工或破坏的情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性,可能还会犯同样的错误。
原则之三:激励的公平性
公平性是员工管理中一个很重要的原则,员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪,并且影响激励效果。取得同等成绩的员工,一定要获得同等层次的.奖励;同理,犯同等错误的员工,也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点,管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时,一定要有一种公平的心态,不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢,有些你不太喜欢,但在工作中,一定要一视同仁,不能有任何不公的言语和行为。
原则之四:奖励正确的事情
如果我们奖励错误的事情,错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单,但在具体实施激励时却被管理者所忽略。一个流传很广的故事说:渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙,青蛙正痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境,就把青蛙从蛇口中救出来放了生。但渔夫又觉得对不起饥饿的蛇,于是他将自己随身携带的心爱的酒让蛇喝了几口,蛇愉快地游走了。
渔夫正为自己的行为感到高兴,突然听到船头有拍打的声音,渔夫探头一看,大吃一惊,他发现那条蛇抬头正眼巴巴地望着自己,嘴里叼着两只青蛙。
种瓜得瓜,种豆得豆。渔夫的激励起到了作用,但这和渔夫的初衷是背道而驰的,本想救青蛙一命的渔夫,却不想由于不当的激励,却使更多的青蛙遭了殃。奖励得当,种瓜得瓜,奖励不当,种瓜得豆。经营者实施激励最犯忌的,莫过于他奖励的初衷与奖励的结果存在很大差距,甚至南辕北辙。
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