跨部门沟通不再是难题
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跨部门沟通不再是难题,在职场上,有效沟通十分的重要,很多时候我们已经不局限于本部门中熟悉同事之间的沟通,还会有跨部门之间的沟通,今天通过这篇文章进行学习,让跨部门沟通不再是难题。
跨部门沟通不再是难题1
跨部门沟通的障碍为何无处不在
1、职能深井,导致自我设限
很多公司组织进行了细分职能,职能部门由部门负责人领导,负责指挥控制本部门人员从事该项具体工作。
由于这样的组织大多只强调内部合作,隔离了部门间的配合,形成了一个个深井,这样的组织也叫做深井性组织。
职能部门在公司内部很容易就形成顶芽优势,所谓顶芽优势,就是在生物学中,植物顶芽产生的生长素不断运输到侧芽,使侧芽生长素不断积累,浓度过高而抑制侧芽生长。
这种顶芽优先生长而侧芽生长受抑制的现象叫做顶芽优势。
部门内部的配合沟通就是顶芽,而部门间的沟通就成为了被不断抑制的侧芽。
职能部门内部人员形成了惯性思维,自我设限,无法突破部门间的壁垒,不易于接受来自于外部的信息。
2、部门文化认知差异,加深部门壁垒
认知差别,使我们做出不同的选择和决策,而这些选择和决策又影响着我们的未来,影响着我们最终成为什么样的人,人和人之间的区别就此而生。
认知的差异导致了很多人,看似生活在同一片蓝天下,实则却来自两个不同的平行世界里。
每个部门负责人也是部门文化的形成和引领者,那么各部门负责人之间的差异性,决定了各部门的行为风格,思维方式的差异,这点必然会导致各部门沟通的障碍和阻力。
3、岗位职责不清,削弱岗位衔接
朋友的妹妹上周刚去新的公司,岗位是产品设计,因为公司内部岗位职责不清,经常在找同事沟通问题的时候,遭到拒绝,每次得到的答复都是自己“不负责这一项工作,你去找那别人吧”。
岗位职责不清,流程不明,这是很多公司存在的通病。模糊不清的职责,很容易导致各个岗位之间出现遇到工作能躲就躲、推诿扯皮的现象,在这样的状态下,部门沟通就更难了。
没有完善的制度流程来规范岗位的沟通管辖,导致沟通散乱,工作效率低下,岗位人员人浮于事,不利于组织发展。
如何解决跨部门沟通难题
1、多元发展,加强跨部门业务学习
同事M对公司规章流程了如指掌,不管是哪个部门的岗位操作都很熟悉。在一次与其他部门的协调中,同部门的S沟通无效后,M通过对这个部门岗位的了解,
站在对方岗位的角度,进行了分析,很好的完成了工作的协作。M也因为多岗位的综合能力,在年终绩效评价后,晋升为主管。
当你拥有多元化的发展能力,在跨部门的沟通时,便会对所要协调的事项有一定的了解,可以在沟通时直指要点,节约沟通时间,更加有效的沟通。
有句话说:不是你升职之后才要表现的像个领导一样,而是只有在工作中表现出领导能力才会得到升职。作为领导者,必须具备多元的能力,而不是仅仅局限在本岗位的专业能力。
提前完善自己的.多元能力,在晋升到来时,你刚好胜任,这才是最好的方式。
2、明确愿景,使用目标导向管理
企业有企业愿景,部门有部门愿景,公司内部在做一个项目或者简单到一件事情的时候,都有最终期待的愿景。
如果在沟通时,能够明确愿景,可以让沟通者明白目标,共同向着目标努力,在沟通时就会顺畅很多。
美国管理大师德鲁克在 《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念,其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。
在明确愿景之后,通过目标导向,参与人能够明确需要自我发展的方向,更容易接受别人的建议,为实现共同的目标推进自己的工作。
3、反馈修正,不断精进技能
看到一网友吐槽同事,说同事找网友沟通工作,在沟通过程中提出来的未解决问题,本属于该同事负责整改。
但是到了第二天,这位同事完全忽略前一天的进度,继续去找网友协商工作,但是之前的问题未解决之前,下面的工作没法推进。
网友说:以后再也不想和他一起合作了。
PDCA循环同样适用于沟通,能够帮助管理沟通项目,紧盯目标,不断努力执行的同时,不断检查,处理修正,直达成功,实现不‘断环’!
与人沟通,有开始,有结束,即使过程被打断,但记得要“闭环”,事后的一个简单知会,让对方舒服,也会让你的人际环不断地爬升到更高水平。
沟通过程中,每个人都是合作伙伴,针对提出来的问题需要进行反馈修正,才能更快的使得工作再次步入正轨。在反馈修正的过程中,也是不断精进自己能力的过程。
跨部门沟通实际上就是一场“无领导小组”讨论,而每一次的工作沟通,都是对下一份晋升的面试。
在这一场沟通中,每一个人都是面试者,谁的能力更强,更适合更好的岗位,在这一次次的沟通中,立下可见。
克服跨部门沟通的困难,也是对自我的一次梳理和修正,在实现整体目标的同时,不断提高自己,跨入新的阶梯!
跨部门沟通不再是难题2
1、使用“利他心态”
找准对方需求和利益点。想要和个人有效沟通,最关键的是找准对方要什么,其关心的核心利益点事什么,确认之后再去沟通。如果你单从自己的角度出发,上来直接说你要做的事,那对方听到之后,肯定会先出现抵触心理,想这事跟他有什么关系,对他有什么好处,一旦判断对他自己没好处,势必会持怀疑和观望态度,甚至拒绝。
那怎么找对方的需求点呢?1)提前了解对方的职位、性格、过往,部门情况等等。2)判断这件事,是不是沟通就能解决的,如果是就继续往下推进,如果不是,就再想别的办法。3)明确对方的需求。如果不清楚对方需求是什么,就可以通过找突破口,比如通过部门其他熟悉的人切入,或者在非正式场合,找机会和对方直接面谈,来确认对方真正要什么。
上述需求点确认之后,就兼顾责任和利益两点做解决方案。比如,在方案中减少对方的顾虑和责任,增加对方的利益;或者跟对方利益捆绑在一起,然后,再选择合适的时间,使用一些沟通技巧来沟通,成功率就会大大提高。
2、合作也要注重“用户体验”
在做某件事时,学会换位思考,注重用户体验,争取做到,别人帮你,只需要一句话、一个按钮、一次复制粘贴就可以实现。
比如,如果你采用发邮件形式,就一次性、把事情的起因、发展、遇到的障碍、需要对方协助解决的问题,用最简单的话,有条理地阐述清楚,让对方只需要一键转发就可以解决。而不是,你发了好几封邮件也没说明白事情,你需要别人帮助,却让别人在帮你的这件事上面,耗费了很大的精力和时间成本。这样,谁还愿意帮你。
3、态度和情感交流也很重要
你平时见面招呼都懒得打,别人要你协作的时候,各种拖拉、延误,等到你需要帮忙时候,就嬉皮笑脸,各种抖窗,谁愿意理你?或者,你找别人办事,颐指气使,态度傲慢,谁愿意给你处理?所以,找人合作,态度和礼貌很重要。
另外,平时联络感情也不可或缺。好比,八百年没有联系的朋友,突发给你发微信,让你给他朋友圈点赞,你做何感想?
4、用“价值”和“重要性”,给对方施加压力
有时候,对方不配合,不一定是故意推卸责任,很可能是你这件事在他那意义不大或者价值不高,也就是优先级没能排到靠前位置。当然,不排除这种结果,是你没把这件事的重要性和紧急性和对方说清楚。
所以,一旦遇到这种事,你要做的就是,使劲强调这件事的价值。比如,你可以告诉他,这个东西,大老板年度会议上要用,这关乎公司下一步战略走向,而且,老板一直在盯着这个进度,如果再拖下去,你就只能甩锅说对方做不了。另外,还可以求助你的领导,和对方领导沟通这件事的重要性,从上往下施压。
5、追踪过程,及时协调资源,调整进度
需要跨部门配合的事,要提前约定好要沟通进展,一旦出现异常,应主动站出来,协调资源,向下推进。而且,如果这件事的优先级在你这里有调整,要及时和对方同步信息,以保障对方也及时调整时间的重要级。
另外,虽然我们把事情交给对方来协作,但是我们仍需对整个事情进展负责,千万不要当成甩锅,认为没有我们的责任了。否则,没有人愿意和这样的人共事。
6、对于对方的付出,给与肯定
在对方推进事情的过程中,以及公开场合,或者对方的上司或公司高管面前,都要给予肯定,表示这个项目之所以顺利完成,很大程度上归功于同事的配合、努力,以及扎实的基本功和优秀能力等等。这样做,愿意帮你的人会越来越多。
7、不想追在别人后面“讨债”,建议建立监督机制
对于做事务性工作或者协调性工作的人来说,免不了会和各方打交道,并收集多方数据和资料。但常常会遇到任务下达之后,时间节点到了,任有一些数据没有收集上来,不得不整天追在别人后边催。甚至有时候,还得自己上手帮助他们做。
遇到这种问题,需要先自查,是不是自己下达的任务不明确,比如,索要的数据目的,要求没有说清楚,导致对方无从下手。另外,建议和领导商定出一个数据或资料提交机制,以及监督机制,制定晚交或不交的处罚和奖励。
另外,不要经常为了救火,就去直接帮对方做。宁愿花1小时帮助对方来做,也不要花5分钟自己完成,长久来看,这样会给自己节约大量时间。
8、梳理流程,明确岗位职责,责任必须到人
跨部门沟通出问题,从流程上入手,看看流程上是否有疏忽的地方,比如,是否存在三不管地带?如果有,可以设置专人管理,或者流程再造。
每个岗位员工都要有自己明确的岗位职责,如果存在的模糊地带,要及时明确,做到权责分明和分工合理;需要共同协作完成的,也需要明确协作的内容是什么,该有哪个部门、哪个人员负责。整体梳理出一条完整的跨部门协作工作流程,这样做主要为了避免后期出现相互推诿、扯皮的事。
9、用绩效考核,捆绑多方利益
在绩效考核指标中,加入跨部门利益的指标,比如产品部要背多少销售指标,运营部背多少,市场部背多少。把几方利益捆绑在一起,促使大家不得不团结。
10、开诚布公
凡事以诚实为上策,最忌欺骗、隐瞒事实,破坏信任关系。部门之间,一旦缺乏信任,势必会加重双方防御心理,导致沟通时有所保留,甚至隐藏一些重要信息。怎样做到开诚布公呢?建议做到几下几点:错的不要解释;务必不要争执;不打断对方说话;微笑再微笑;出现问题及时同步信息。
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